Phương pháp bổ nhiệm lãnh đạo của Apple để tổ chức luôn sáng tạo hiệu quả
10:54 | 29/10/2020
Doanh Nhân Việt Nam trên
Apple đã tăng trưởng rất nhanh và mạnh mẽ trong 2 thập niên qua và một trong những yếu tố quan trọng để đi tới thành công là phương pháp quản lý sáng tạo.
Năm 1997, Steve Jobs và Apple có khoảng 8000 nhân viên và doanh thu 7 tỉ USD nhưng tới năm 2019, con số này đã lên tới 137.000 nhân viên và doanh thu 260 tỉ USD. Một trong những cách để Apple có thể phát triển vượt bậc nhưng không bị rơi vào khủng hoảng là nhờ bộ máy công ty được tổ chức theo cách để công ty có khả năng thành công cao hơn khi họ sáng tạo.
Cấu trúc bộ máy theo dạng chức năng
Việc cấu trúc công ty theo dạng chức năng là một bước đi kì lạ của Apple vào thời đó và gần như là một trong những công ty tiên phong trong việc sắp xếp bộ máy theo cách này. Kỳ lạ hơn đó là công ty vẫn giữ nguyên cấu trúc này cho đến tận ngày hôm nay mà vẫn hoạt động hiệu quả.
Các vị trí phó chủ tịch (Senior vice presidents) chịu trách nhiệm theo từng chức năng, không phải sản phẩm. Và chỉ có 1 vị trí duy nhất mà tất cả mọi bộ phận giao nhau, đó là CEO. CEO sẽ phụ trách nắm chung thiết kế, kĩ thuật, vận hành, marketing và nhiều khía cạnh quan trọng.
So sánh cấu trúc bộ máy Apple từ năm 1998 đến năm 2019
Thay vì chia thành nhánh nhỏ cho "dễ quản lý" như các công ty khác thì Apple lại giao toàn quyền tuyệt đối vào tay CEO. Nếu các chuyên kinh tế và lý thuyết quản trị doanh nghiệp cho rằng việc giao quyền tuyệt đối cho các giám đốc của từng nhánh sẽ giúp họ làm tốt công việc của mình, tối đa hóa kết quả và có thể đánh giá được hiệu quả công việc và giảm thiểu các nút nghẽn hoặc quá tải thì Apple đang chứng minh điều ngược lại.
Apple cho rằng việc này là không cần thiết và tổ chức theo chức năng sẽ giúp các công ty hưởng lợi từ những thay đổi công nghệ.
3 yêu cầu đối với cấp lãnh đạo
Apple yêu cầu lãnh đạo trong công ty, dù ở chức lớn hay lãnh đạo nhỏ, đều phải có 3 thứ sau: Kiến thức chuyên sâu, đắm chìm vào chi tiết và tranh luận một cách hợp tác.
Kiến thức chuyên sâu là yếu tố cần thiết bởi Apple nghĩ rằng việc huấn luyện một chuyên gia thành một người lãnh đạo giỏi sẽ dễ hơn là huấn luyện một người chỉ biết quản lý trở thành một người giỏi chuyên môn. Apple cũng tin rằng những người giỏi sẽ muốn làm việc với những người giỏi hơn hơn, ở một đẳng cấp cao hơn, vì đó là cách họ được học, được phát triển, và được tận dụng.
Một người quản lý biết rõ chi tiết nhóm của mình chạy ra sao thì mới ra được quyết định nhanh chóng, hiệu quả là chủ trương thứ hai của Apple. Quản lý cũng phải biết rõ về từng ô trên bảng tính, từng dòng code, hay kết quả test sản phẩm, là người hiểu sản phẩm do công ty tạo ra nhất thì mới có thể thuyết phục người mua tin vào thành phẩm của mình. Và khi để ý chi tiết, bạn cũng dễ dàng phát hiện ra vấn đề hơn.
Yêu cầu của Apple với các cấp lãnh đạo rất cao
Cuối cùng là tranh luận một cách hợp tác. Apple có hàng trăm nhóm chuyên gia trong công ty, mỗi nhóm sẽ cần góp công vào một phần nào đó trong sản phẩm. Ví dụ chỉ riêng sản xuất camera kép đã cần tới 40 nhóm ngồi làm việc với nhau vậy làm sao để tránh được bất đồng ý kiến? Câu trả lời đó là tranh luận một cách hợp tác. Khi cuộc tranh luận đi đến cao trào và gần như không thể “giản hòa”, các quản lý cấp cao hơn sẽ nhảy vào. Đôi khi cần cả CEO hay các phó chủ tịch. Để điều này diễn ra nhanh và hiệu quả không dễ, và nó là thách thức cho các nhân viên quản lý.
Điều này không có nghĩa là mỗi người không được phép bày tỏ quan điểm của mình mà trái lại, Apple khuyến khích quản lý phải cứng, phải giữ vững lập trường, nhưng phải sẵn sàng thay đổi suy nghĩ nếu thấy một cái tốt hơn, hoặc có bằng chứng về một thứ tốt hơn đến từ những team khác. Điều này cũng không hề dễ, nó đòi hỏi người quản lý phải vừa cứng, vừa có đầu óc mở sẵn sàng tiếp nhận nhiều luồng ý kiến.
Can thiệp sâu vào chi tiết
Mô hình can thiệp chi tiết của Apple
Nhờ tinh thần này, Apple có thể nhanh chóng đi vào những mảng mới, mở rộng sang những ngóc ngách mới mà không bị rào cản về mặt quản lý, và dàn lãnh đạo này có thể phát triển cùng công ty chứ không cần phải tuyển thêm quá nhiều người. Nếu có người mới sẽ là những người lãnh đạo các nhánh mới khác hoàn toàn, còn người cũ vẫn tiếp tục phát triển và làm việc hiệu quả.
Thanh Thùy (T/h)
