5 doanh nghiệp gia đình niêm yết lớn tại Việt Nam có vốn hóa khoảng 75 tỷ USD

Theo số liệu từ EY & University of St. Gallen Global Family Business Index 2025, 500 doanh nghiệp gia đình lớn nhất thế giới đang tạo ra khoảng 8.800 tỷ USD doanh thu và sử dụng khoảng 25 triệu lao động.

Quy mô này tương đương nền kinh tế lớn thứ ba thế giới nếu xét theo GDP, chỉ sau Mỹ (khoảng 30.000 tỷ USD) và Trung Quốc (khoảng 19.000 tỷ USD), đồng thời vượt quy mô kinh tế Đức (khoảng 5.000 tỷ USD). Những con số này cho thấy doanh nghiệp gia đình không chỉ là một mô hình kinh doanh mà còn là một lực lượng có sức ảnh hưởng lớn đối với kinh tế toàn cầu.

Không chỉ nổi bật về quy mô, doanh nghiệp gia đình còn cho thấy khả năng duy trì và phát triển qua nhiều thế hệ. Bình quân, các doanh nghiệp trong nhóm này đã trải qua khoảng 4 thế hệ kế thừa. Bên cạnh những doanh nghiệp mới thành lập, nhiều doanh nghiệp có lịch sử hàng trăm năm, thậm chí tại Đức đã có doanh nghiệp phát triển đến thế hệ thứ 13.

Nhìn về Việt Nam, 5 doanh nghiệp gia đình niêm yết có quy mô lớn nhất hiện có tổng giá trị vốn hóa khoảng 75 tỷ USD, gồm Vingroup, Vinhomes, Hòa Phát, Techcombank và Masan. Dù giá trị vốn hóa có thể biến động theo diễn biến thị trường, quy mô của các doanh nghiệp này vẫn phản ánh vai trò ngày càng lớn của khu vực doanh nghiệp gia đình trong nền kinh tế.

Phần lớn các doanh nghiệp trên được thành lập cách đây khoảng 30–40 năm và vẫn do thế hệ sáng lập (F1) điều hành. Nhiều nhà sáng lập đều đi học tập, làm việc ở nước ngoài trước khi trở về Việt Nam xây dựng sự nghiệp.

Một số doanh nghiệp đã bắt đầu quá trình chuyển giao, song phần lớn thế hệ kế nhiệm thuộc F2, thậm chí F3, mới đảm nhiệm vai trò lãnh đạo tại các công ty thành viên hoặc đơn vị trực thuộc để tích lũy kinh nghiệm và được thử thách năng lực quản trị.

Đã có một số trường hợp thế hệ kế cận được giao trọng trách lớn hơn như ông Trần Huy Hùng giữ cương vị Chủ tịch ACB, hay gần đây Phạm Nhật Quân Anh được bổ nhiệm làm Chủ tịch VinFast, CEO Vinmeta; Phạm Nhật Minh Hoàng đảm nhiệm vị trí CEO FGF và VinRobotics. Tuy nhiên, nhìn tổng thể, quá trình chuyển giao quyền lực tại các doanh nghiệp gia đình Việt Nam vẫn mới ở giai đoạn đầu và chưa diễn ra trên diện rộng.

Trong bối cảnh đó, hiện nay được xem là giai đoạn bản lề của quá trình chuyển giao sang thế hệ F2 tại các doanh nghiệp gia đình Việt Nam. Tuy nhiên, chuyển giao thế hệ không chỉ là chuyển giao quyền sở hữu, tài sản hay nguồn lực tài chính mà còn là sự kế thừa về tư duy, năng lực lãnh đạo và tầm nhìn phát triển dài hạn.

Tài sản cần thừa kế là tư duy và tầm nhìn

Theo Tiến sĩ Huỳnh Phước Nghĩa, Viện Doanh nghiệp gia đình FBV, tư duy phát triển của doanh nghiệp gia đình hiện nay đang dần thay đổi. Thay vì chỉ tập trung đào tạo một người kế nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng nhiều thế hệ kế thừa để bảo đảm tính liên tục trong phát triển.

Theo ông Nghĩa, doanh nghiệp gia đình hiện đại được xây dựng trên ba nền tảng gồm gia đình, hoạt động kinh doanh và sở hữu. Trong đó, gia đình và gia tộc tạo nên giá trị văn hóa, sự gắn kết và nguồn lực phát triển lâu dài; hoạt động kinh doanh là nơi lựa chọn, đào tạo và phát triển nhân tài; còn nền tảng sở hữu được pháp luật bảo vệ, vì vậy không phải mọi thành viên trong gia đình đều nhất thiết phải trực tiếp điều hành doanh nghiệp.

Ông cho rằng quản trị hiện đại cần đặt trọng tâm vào hoạt động kinh doanh để lựa chọn người có năng lực phù hợp thay vì mặc nhiên trao quyền điều hành cho thành viên trong gia đình.

Để chuẩn bị cho quá trình chuyển giao, thế hệ kế thừa cần được đào tạo liên tục trong thời gian dài. Quá trình này bắt đầu từ việc hiểu bản chất và văn hóa gia đình, tiếp đến là kiến thức kinh doanh, quản trị sở hữu, năng lực lãnh đạo, tinh thần khởi nghiệp của gia tộc và cuối cùng là gìn giữ, phát triển di sản cho các thế hệ sau. Theo Tiến sĩ Huỳnh Phước Nghĩa, nếu được thực hiện đúng hướng, quá trình này thường kéo dài từ 10 đến 15 năm.

Ở góc độ quản trị, ông Nguyễn Minh Đức, Founding Partner Dcensia, cho rằng doanh nghiệp gia đình muốn phát triển bền vững cần đồng thời hoàn thiện ba nền tảng gồm pháp lý, vận hành và tài chính. Về pháp lý, doanh nghiệp cần xây dựng hiến chương gia đình, thỏa thuận cổ đông và cơ cấu hội đồng quản trị rõ ràng nhằm xác định quyền hạn, trách nhiệm của từng bên cũng như cơ chế xử lý khi phát sinh tranh chấp hoặc có cổ đông mới tham gia.

Tại buổi Workshop, ông Đức đưa một Case Study một số tranh chấp gia đình tại tập đoàn Trung Nguyên Legend hay thương vụ M&A giữa Bibica và Tập đoàn Lotte cho thấy khi quyền lợi và nguyên tắc không được quy định rõ từ đầu, doanh nghiệp có thể phải mất nhiều thời gian và chi phí để giải quyết trước khi ổn định trở lại.

Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp vẫn đang vận hành dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của người sáng lập. Tuy nhiên, khi chuyển giao sang thế hệ kế tiếp, những kinh nghiệm này nếu không được hệ thống hóa sẽ rất khó kế thừa. Theo ông Đức, toàn bộ bí quyết kinh doanh cần được chuyển thành quy trình, cẩm nang vận hành và các tài sản tri thức để các thế hệ sau có thể tiếp tục phát triển doanh nghiệp.

Song song với việc chuẩn hóa quy trình là xây dựng đội ngũ quản lý có năng lực, tạo điều kiện để người kế nghiệp được thử sức, được phép mắc sai lầm và học hỏi trong quá trình điều hành. Việc trao quyền cũng cần đi cùng hệ thống hỗ trợ, cơ chế đo lường và các công cụ quản trị nhằm giúp người kế nhiệm vận hành doanh nghiệp hiệu quả.

Ông Nguyễn Minh Đức nhấn mạnh, khả năng mở rộng của doanh nghiệp không thể phụ thuộc vào một vài cá nhân mà phải dựa trên hệ thống quản trị và quy trình chuẩn hóa. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì chất lượng, kiểm soát chi phí, đào tạo nhân sự mới và bảo đảm sự thống nhất trong vận hành mà còn tạo điều kiện thu hút nhân tài bên ngoài tham gia điều hành, trong khi các thành viên gia đình tập trung vào vai trò quản trị và hoạch định chiến lược.

Kế thừa gia nghiệp: Không chỉ chuyển giao tài sản mà còn chuyển giao giá trị và sứ mệnh

Bên cạnh hệ thống quản trị, tinh thần kế nghiệp cũng cần được hình thành từ chính môi trường gia đình. Những hoạt động gắn kết giữa các thế hệ, sự chia sẻ cởi mở về công việc kinh doanh và việc nuôi dưỡng niềm đam mê kinh doanh từ sớm sẽ giúp thế hệ kế tiếp có sự chuẩn bị tốt hơn trước khi tham gia điều hành doanh nghiệp.

Chia sẻ về hành trình tiếp quản doanh nghiệp gia đình, bà Vưu Lệ Quyên - CEO Biti's, cho biết những ngày đầu làm việc tại công ty không hề dễ dàng. Là một người trẻ bước vào doanh nghiệp có quy mô lớn với bộ máy vận hành nhiều tầng cấp bậc, bà từng cảm thấy choáng ngợp bởi cách quản trị theo mô hình từ trên xuống, nhiều quy trình và thủ tục hành chính. Thậm chí, đã có thời điểm bà tự hỏi liệu môi trường này có thực sự phù hợp với mình.

Sau 14 năm gắn bó với Biti's và tham gia nhiều dự án khác nhau, bà bất ngờ khi được cha lựa chọn trở thành CEO. Theo bà, quyết định này không chỉ là sự tin tưởng của người sáng lập mà còn là thử thách lớn đối với bản thân.

Trước khi chuyển giao, người sáng lập chỉ căn dặn ba điều: giữ gìn uy tín và thương hiệu của công ty; chăm lo cho người lao động và không để doanh nghiệp thua lỗ.

Tuy nhiên, ba năm sau khi đảm nhận vị trí CEO, đại dịch Covid-19 khiến Biti's lần đầu tiên ghi nhận thua lỗ sau nhiều năm hoạt động. Theo bà Quyên, điều đó cho thấy người kế nghiệp không chỉ cần kế thừa thành công mà còn phải đủ bản lĩnh để đối mặt với những biến cố ngoài dự liệu.

Từ trải nghiệm của mình, bà cho rằng việc chuyển giao thành công cần dựa trên ba yếu tố cốt lõi. Thứ nhất là người kế thừa phải có động lực thực sự để đảm nhận vai trò lãnh đạo. Thứ hai là năng lực đã được chứng minh thông qua quá trình làm việc và trải nghiệm thực tế. Quan trọng không kém là người sáng lập phải sẵn sàng trao đủ quyền để thế hệ kế cận có thể chủ động đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định đó.

Ở góc nhìn khác, ông Vương Thanh Long - Chuyên gia chiến lược & Marketing thực chiến - Founder - cộng đồng tri thức VinaStrategy.com, cho rằng nền tảng của sự kế thừa được hình thành từ chính môi trường gia đình. Theo ông, người kế nghiệp cần được nuôi dưỡng để thấu hiểu, đồng điệu với những giá trị mà gia đình và doanh nghiệp theo đuổi. Chỉ khi thực sự "cảm" được những giá trị đó, họ mới có thể tiếp nhận và phát triển gia nghiệp một cách bền vững.

Ông cũng nhấn mạnh, một doanh nghiệp gia đình thành công không phải là doanh nghiệp giữ nguyên mọi thứ, cũng không phải thay đổi tất cả. Thành công nằm ở khả năng gìn giữ những giá trị làm nên bản sắc và niềm tin của doanh nghiệp, đồng thời trao cho thế hệ kế thừa đủ quyền hạn và trách nhiệm để thích ứng với bối cảnh mới.

Theo Mã Thanh Danh - Founding Partner – Dcensia chia sẻ, quá trình đào tạo người kế nghiệp không chỉ diễn ra trong phòng họp mà cần được thực hiện thông qua trải nghiệm thực tế. Các thành viên kế cận cần được luân chuyển qua nhiều vị trí, nhiều đơn vị hoặc được trao cơ hội thử sức với những dự án độc lập để tích lũy kinh nghiệm và hiểu sâu về hệ thống vận hành.

Chia sẻ về kế hoạch đào tạo người tiếp nối cơ nghiệp gia đình, bà Vưu Lệ Quyên chia sẻ hiện Biti's hiện cũng đang chuẩn bị cho thế hệ CEO tiếp theo.

“Chúng tôi không chờ đến thời điểm chuyển giao mới bắt đầu đào tạo mà chủ động xây dựng lộ trình từ sớm. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất là phát triển đội ngũ quản trị. Vì vậy, các thành viên trong ban quản trị được luân phiên đảm nhận vai trò dẫn dắt từng bộ sưu tập sản phẩm, qua đó rèn luyện năng lực điều hành, chịu trách nhiệm trực tiếp về doanh thu và kết quả kinh doanh. Việc trải qua nhiều vị trí và nhiệm vụ khác nhau giúp người kế nhiệm có góc nhìn toàn diện về doanh nghiệp, đồng thời tích lũy đủ kinh nghiệm trước khi đảm nhận vị trí lãnh đạo cao nhất”, bà Vưu Lệ Quyên chia sẻ.

Các ý kiến tại tọa đàm cũng cho rằng thách thức lớn nhất của quá trình kế thừa không nằm ở việc chuyển giao tài sản, tài chính hay hệ thống quản lý, mà là làm sao truyền được triết lý kinh doanh và khả năng tạo ra giá trị mới cho khách hàng.

“Một doanh nghiệp chỉ có thể trường tồn khi thế hệ kế tiếp không dừng lại ở việc gìn giữ thành quả của người đi trước mà còn tiếp tục đổi mới để tạo ra những giá trị phù hợp với thời đại. Người kế thừa có thể được thừa hưởng hệ thống quản trị, đội ngũ nhân sự, kinh nghiệm và thương hiệu, nhưng vẫn phải tự tìm lời giải cho câu hỏi: doanh nghiệp sẽ mang đến giá trị gì mới cho khách hàng trong tương lai”, bà Vưu Lệ Quyên chia sẻ tại buổi Workshop.

Đối với Biti's, bên cạnh việc gìn giữ những giá trị đã được gây dựng suốt hơn bốn thập kỷ, bà Vưu Lệ Quyên cho biết doanh nghiệp đã xác lập hệ giá trị hướng tới sự trường tồn. Trong đó, "hạnh phúc" được lựa chọn là giá trị cốt lõi bởi đây là mục tiêu mà con người luôn theo đuổi. Song song với đó là các giá trị về tinh thần phụng sự, đồng đội và chính trực – những yếu tố được hình thành từ những ngày đầu xây dựng doanh nghiệp và tiếp tục được duy trì trong quá trình phát triển.

Theo bà, nếu các giá trị cốt lõi đủ bền vững thì dù người sáng lập hay CEO không còn trực tiếp điều hành, doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục vận hành và phát triển trên cùng một nền tảng.

Có thể thấy, kế thừa gia nghiệp không đơn thuần là việc trao lại quyền điều hành hay khối tài sản cho thế hệ tiếp theo. Đó là quá trình chuẩn bị lâu dài, bắt đầu từ việc hình thành động lực, bồi dưỡng năng lực, tạo cơ hội trải nghiệm, trao quyền và quan trọng hơn cả là truyền lại hệ giá trị cốt lõi để doanh nghiệp có thể tiếp tục đổi mới mà vẫn giữ được bản sắc qua nhiều thế hệ.