Huawei ra đời năm 1987 tại Thâm Quyến, trong thời kỳ Trung Quốc mở cửa với nền kinh tế thị trường. Ông Nhậm Chính Phi, cựu kỹ sư của quân đội, đã trăn trở tìm đường sống cho đứa con tinh thần trước nhiều đối thủ mạnh, gồm các công ty công nghệ nước ngoài hay doanh nghiệp có sự hỗ trợ của chính phủ.

 

Cuốn sách The hero of suffering Ren Zhengfei” (Tạm dịch: Nhậm Chính Phi, người anh hùng gian khó) kể rằng trong những ngày đầu khó khăn, ông Nhậm không thể trả đủ lương cho nhân viên. Tuy nhiên, ông vẫn quyết định thuê một chuyên gia từ Bắc Kinh với mức lương hậu hĩnh nhằm đầu tư vào nguồn lực cấp cao. Ông cấp nhà ở cho vị chuyên gia và thậm chí mở một trương mục tiết kiệm.

 

Đến năm 1993, sau khi công ty đạt những thành quả đầu tiên, vị chuyên gia rời Huawei, mang theo những trụ cột về kỹ thuật và mở công ty riêng. Sự ra đi ấy khiến ông Nhậm một lần nữa suy ngẫm về vấn đề giữ chân nhân tài. Khi ấy, cha của ông, một cựu giáo viên đã nói một câu khiến ông thức tỉnh: “Ở đất nước này, ông chủ là người đầu tư nhưng người nhân viên phải nắm kho báu. Khi trở thành người giữ kho báu, họ sẽ có áp lực ràng buộc với tổ chức”.

 

 

Ông Nhậm quyết định chuyển đổi tiền lương và thưởng thành cổ phần. Về sau, thế giới gọi phương thức ấy là kế hoạch chia sẻ lợi cho nhân viên qua cổ phiếu thưởng (ESOP), nhằm tăng sự gắn bó của nhân viên với Huawei.

 

Cựu kỹ sư từng chia sẻ, ban đầu ông không định nghĩa rõ ràng chiến lược ESOP. Có thể mô hình đó đã phổ biến tại phương Tây nhưng tại Trung Quốc, Huawei là một trong những công ty đầu tiên thực hiện những ưu điểm của việc định hướng công ty đi theo chủ nghĩa tư bản. Ông chỉ tâm niệm đó chính là tinh thần của loài sói, yếu tố đã làm nên “văn hóa sói” nổi tiếng của Huawei.

 

Loài sói thường hoạt động theo bầy, cực kỳ nhạy bén trước con mồi và luôn đồng lòng bảo vệ nhau. Nhiều con sói sẽ quyết tâm nhập bầy hơn khi kho lương thực ngày càng mở rộng và mang lại nguồn thức ăn bền vững. Cũng giống như việc mọi nhân viên Huawei đều hưởng cổ phần của công ty. ESOP giúp họ nâng cao tinh thần trách nhiệm, san sẻ gánh nặng của tập thể và cùng nhau tiến xa hơn trong tương lai.

 

Với “văn hóa sói”, người chủ thật sự của Huawei hiện nay là các nhân viên. Ông Nhậm chỉ giữ 1,14% cổ phần. Toàn bộ nhân viên sở hữu phần còn lại.

 

“Những bộ óc tài năng mới là điều làm nên sự thịnh vượng của Huawei. Vì thế, họ phải nhận phần thưởng xứng đáng. Tại Huawei, văn hóa sói và việc chia cổ tức giúp các tài năng được hưởng lợi từ những gì họ đóng góp, thúc đẩy họ sáng tạo và cống hiến”, ông Nhậm nhấn mạnh.

 

Huawei đã tồn tại 30 năm và đang bước vào chu trình chuyển đổi để theo kịp sự thay đổi của thời đại, từ cấu trúc tổ chức đến cách chiêu mộ và giữ nhân tài theo văn hóa sói.

 

“Chúng ta phải truyền năng lượng mới vào lực lượng lao động. Thế hệ nhân viên tài năng sẽ là cầu nối giữa quá khứ và hiện tại. Họ phát triển bằng cách kế thừa những kiến thức và kinh nghiệm của người đi trước”, ông Nhậm phát biểu.

 

ESOP là cơ chế chỉ dành cho nhân viên Huawei mang quốc tịch Trung Quốc. Từ năm 2014, Huawei khởi động kế hoạch TUP - chia sẻ lợi nhuận và thưởng dựa trên hiệu suất công việc cho tất cả nhân viên nước ngoài.

 

Với chính sách TUP, Huawei vừa tránh tình trạng một số nhân viên nắm giữ cổ phiếu nhiều hơn nhưng lại đóng góp ít hơn, vừa tạo nên động lực để họ cùng nỗ lực cống hiến.

 

Năm 2019, ông Nhậm đã phát động chương trình “Kỳ tài trẻ” để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, nhằm xây dựng một lượng lực tinh nhuệ.

 

Các tài năng trẻ đều lấy bằng tiến sĩ từ các trường đại học danh tiếng và nhận mức lương khoảng 129.000-288.000 USD/năm (tương đương 3-6 tỷ đồng). Trong khi mức lương bình quân của nhân viên Huawei đạt khoảng 95.000 USD (khoảng 2,2 tỷ đồng).