Ngành ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, với sự phân hóa rõ rệt giữa nhóm nhà băng quy mô lớn và nhóm tầm trung về tăng trưởng, biên lợi nhuận cũng như chất lượng tín dụng.

Trong cuộc cạnh tranh đó, các ngân hàng gốc quốc doanh cùng 'bộ tứ' ngân hàng TMCP tư nhân lớn gồm MB, VPBank, Techcombank, ACB đã và đang tận dụng lợi thế về nguồn lực tài chính dồi dào, mạng lưới kinh doanh rộng lớn, chi phí vốn thấp và khả năng quản trị rủi ro vượt trội để dẫn dắt cuộc đua về lợi nhuận.

Ngược lại, do khoảng cách quá lớn về lợi thế cạnh tranh, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp dựa trên lợi thế đặc thù gần như đã trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của nhóm ngân hàng tầm trung.

Phân tích một số chiến lược cạnh tranh nổi bật tại nhóm ngân hàng tầm trung, VDSC trong một báo cáo mới đây chỉ ra một hướng đi đáng chú ý được nhiều ngân hàng lựa chọn (như TPBank, MSB, SeABank) là khai thác hệ sinh thái đặc thù - tức toàn bộ chuỗi giá trị liên kết giữa các công ty thành viên, nhân viên, nhà cung cấp và đối tác của tập đoàn cổ đông lớn, thường hoạt động đa ngành (bảo hiểm, dầu khí, bưu chính, bất động sản, công nghiệp).

Khác với hệ sinh thái tự xây dựng của các ngân hàng lớn (như MBB, VPB hay TCB), mô hình này dựa hoàn toàn vào “tài sản sẵn có” từ cổ đông, giúp giảm mạnh chi phí thu hút khách hàng và tăng tỷ lệ giữ chân lên mức cao.

Do vậy, về tổng thể, chiến lược này được cho là mang lại một số lợi thế rõ rệt như nguồn vốn ổn định, chi phí thấp nhờ nguồn CASA và tiền gửi kỳ hạn dài với lãi suất cạnh tranh từ nguồn khách hàng nội bộ. Cùng đó là triển vọng đa dạng hóa nguồn thu ngoài lãi thông qua bán chéo: bancassurance, ngân hàng đầu tư (thu xếp vốn, tư vấn phát hành TPDN cho các doanh nghiệp trong hệ sinh thái), thanh toán nội bộ, quản lý dòng tiền; tạo nguồn thu phí phi lãi ổn định. 

TPBank và chiến lược chủ động mở rộng hệ sinh thái tài chính sự hỗ trợ từ các đối tác chiến lược như Tập đoàn DOJI là một ví dụ điển hình cho việc một số nhà băng tầm trung khai thác lợi thế hệ sinh thái đặc thù.

Theo VDSC, TPBank đã tận dụng mạng lưới khách hàng cao cấp từ DOJI (khách hàng đầu tư vàng, trang sức) để phát triển sản phẩm tài chính cá nhân hóa: vay thế chấp vàng, quản lý tài sản, thanh toán cao cấp. Chiến lược này không chỉ tạo cho TPBank sự khác biệt hóa so với các ngân hàng bán lẻ khác mà còn hỗ trợ bù đắp áp lực thanh khoản và cạnh tranh lãi suất từ các ngân hàng lớn hơn.

Do vậy, những năm gần đây, TPBank duy trì được tốc độ tăng trưởng tín dụng cao (CAGR 2021 -2025 đạt 18,8%, cao hơn bình quân các NHTM nhỏ và vừa), đồng thời đa dạng nguồn thu nhập (tỷ trọng thu ngoài lãi trên tổng thu nhập bình quân 5 năm gần nhất đạt 18%). 

Hay một trường hợp khác là SeABank và hệ sinh thái Tập đoàn BRG gồm các doanh nghiệp đa ngành trong lĩnh vực bất động sản, du lịch, golf, bán lẻ, y tế và giáo dục...

VDSC chỉ ra rằng SeABank đã tận dụng mạng lưới khách hàng doanh nghiệp và cá nhân cao cấp từ hệ sinh thái để phát triển các sản phẩm tài chính chuyên biệt: tài trợ dự án bất động sản, golf resort, khách sạn; cung cấp các dịch vụ quản lý dòng tiền, quản lý tài sản cho các đối tác của hệ sinh thái và bán chéo bảo hiểm. Chiến lược này giúp ngân hàng giảm chi phí thu hút khách hàng mới, đồng thời đa dạng hóa nguồn thu phí phi lãi. Qua đó duy trì tăng trưởng lợi nhuận vượt trội so với nhóm NHTM quy mô vừa (CAGR 2021-2025 đạt 31,7%). 

MSB cũng đang trong quá trình hoàn thiện hệ sinh thái tài chính thông qua tái cấu trúc và mở rộng liên kết với cổ đông tổ chức lớn (ROX Group).

Ngân hàng đã tận dụng hệ sinh thái đa ngành của ROX Group (bất động sản khu công nghiệp, xây dựng, quản lý vận hành, dịch vụ công nghệ, nhân sự, hạ tầng) để mở rộng kinh doanh, đặc biệt trong mảng doanh nghiệp và tài trợ dự án; đồng thời mở rộng sang các lĩnh vực liên quan như tài trợ FDI, logistics, sản xuất qua mạng lưới KCN của ROX iPark. Cùng đó, tăng nguồn thu phí phi lãi từ dịch vụ tài chính đi kèm như quản lý dòng tiền, thanh toán số cho doanh nghiệp trong hệ sinh thái.

Mối quan hệ mang tính đối tác chiến lược sâu sắc giữa MSB với ROX Group đã mang lại nhiều lợi ích rõ rệt như củng cố tỷ lệ CASA (CASA bình quân 5 năm gần nhất đạt 28,4%, cao hơn đáng kể so với mức bình quân 14,5% của nhóm NHTM), giảm chi phí nguồn vốn và khác biệt hóa so với các ngân hàng bán lẻ đô thị, tập trung vào thị trường ngách là khu công nghiệp và sản xuất.

Tuy vậy, các chuyên gia lưu ý chiến lược khai thác hệ sinh thái đặc thù cũng cũng tiềm ẩn rủi ro tập trung vào một nhóm khách hàng hoặc hệ sinh thái liên quan, dẫn đến khả năng ảnh hưởng đến chất lượng tài sản khi các bên này gặp khó khăn về tài chính. 

Để giảm thiểu rủi ro, VDSC khuyến nghị ngân hàng cần đa dạng hóa hệ sinh thái khách hàng, đồng thời kiểm soát chặt tỷ trọng cho vay đối với các bên liên quan và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về giới hạn cấp tín dụng đối với nhóm khách hàng liên quan theo Luật các Tổ chức tín dụng.

Tại báo cáo, nhóm phân tích cũng đề cập đến một số nhóm chiến lược đánh chú ý khác được một số ngân hàng tầm trung theo đuổi như đẩy mạnh số hóa, nâng cao trải nghiệm khách hàng (chẳng hạn TPBank, VIB); phát triển tín dụng xanh để đón đầu xu hướng và tiếp cận nguồn vốn quốc tế ưu đãi (OCB và NamABank), hay chuyên biệt hóa theo phân khúc khách hàng hoặc ngành dọc nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh trong các thị trường ngách (như trường hợp VIB theo đuổi chiến lược tín dụng bán lẻ...).

VDSC nhận định việc triển khai các trụ cột chiến lược kể trên giúp các ngân hàng nâng cao khả năng mở rộng tệp khách hàng, gia tăng thị phần trong các phân khúc mục tiêu, tối ưu chi phí vận hành cũng như cải thiện NIM...

Tuy nhiên, các chiến lược này cũng đi kèm những rủi ro nhất định, chẳng hạn như rủi ro công nghệ và áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng lớn; hạn chế về dư địa tăng trưởng dài hạn khi tập trung vào thị trường ngách; cũng như mức độ nhạy cảm cao hơn với biến động của chu kỳ kinh tế, tiêu dùng...