Đây là những chia sẻ dựa trên kết quả phỏng vấn với hàng trăm công ty Nhật Bản và hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu suất của các công ty con của Nhật Bản tại nước ngoài.

Theo TS. Kiyohiro OKI, trước những năm 80 của thế kỷ 20, Nhật Bản giữ vị trí số 1 trong lĩnh vực chuyển giao hệ thống sản xuất, điển hình là hệ thống Kaizen.

Những năm 90 của thế kỷ 20, cuộc khủng hoảng và tái cấu trúc ở Nhật Bản diễn ra khiến Nhật Bản chỉ chuyển giao hoàn toàn một số hoạt động sản xuất (ví dụ các hoạt động thâm dụng lao động).

Vào những năm 2000, hoạt động đầu tư nước ngoài của Nhật Bản được mở rộng với tốc độ nhanh và điều này phát sinh nhiều hạn chế trong quá trình chuyển giao công nghệ. Nhật Bản chỉ chuyển giao thẩm quyền ra quyết định, qui trình công nghệ, và kiến thức để hỗ trợ các nhà máy khác.

Từ năm 2010 đến nay, các công ty ở các nước mới nổi đã có sự tăng trưởng nhanh chóng làm cho sự tăng trưởng của các công ty Nhật Bản bị suy yếu. Điều này đặt ra câu hỏi các công ty Nhật Bản đã chuyển giao hệ thống sản xuất ra nước ngoài như thế nào? Tiêu chuẩn giáo dục và môi trường việc làm khác nhau giữa các quốc gia ra sao? Các công ty của Nhật Bản nhận thấy họ không quen với việc truyền dạy hệ thống sản xuất của họ cho người dân thuộc các nền văn hóa khác, cùng với đó, người lao động địa phương của nước khác ít có kinh nghiệm với các hệ thống sản xuất Nhật Bản. Đây là một trong những yếu tố làm cho hiệu suất của các nhà sản xuất Nhật Bản đang giảm sút nghiêm trọng.

Giải pháp mà các công ty Nhật Bản đưa ra là: Chỉ định các nhà máy tại Nhật là “các nhà máy mẹ” để hỗ trợ các nhà máy ở nước ngoài. Nhà máy mẹ đào tạo người lao động địa phương và thực hiện hỗ trợ thường xuyên liên tục. Kết quả, các nhân sự tại địa phương hiểu và nắm bắt được giá trị của hệ thống sản xuất Nhật Bản và truyền bá lại cho nhà máy địa phương. Đây chính  là cách mà các công ty Nhật Bản không ngừng mở rộng sản xuất ra nước ngoài và tìm cách thích ứng. Các hoạt động phù hợp ở nước ngoài thì được chuyển giao ra nước ngoài, các hoạt động có giá trị gia tăng cao được tập trung ở Nhật Bản. Người lao động ở các nhà máy Nhật Bản đã rất nỗ lực để cải thiện nhà máy của họ.

Liên hệ với Việt Nam, TS. Kiyohiro OKI cho rằng: Cũng giống như tại các nước khác, Nhật Bản mong đợi về một quốc gia mà các nhà máy nước ngoài có thể phát triển và nhiều công ty Nhật Bản đòi hỏi các nhà máy ở nước ngoài phải làm nhiều hơn là đơn thuần sản xuất hàng loạt.

“Mong muốn của các doanh nghiệp Nhật Bản là thu hẹp “khoảng cách thể chế” giữa Việt Nam và Nhật Bản; thúc đẩy phát triển các ngành chế biến, chế tạo từ quan điểm dài hạn. Trong đó, quan điểm dài hạn là hết sức quan trọng”, TS. Kiyohiro OKI nói.

Cùng với đó là yêu cầu tích lũy kiến thức và kỹ năng thu được qua các hoạt động sản xuất có thể tạo ra giá trị gia tăng mới trong kỷ nguyên Internet “vạn vật” IoT. Xã hội và cá nhân cần phải coi trọng việc học hỏi liên tục và hiểu được giá trị của việc truyền dạy kiến thức và kỹ năng cho người khác.

Thảo luận về giải pháp trên, tại Diễn đàn, chuyên gia Việt Nam cũng đưa ra nhiều khía cạnh nhằm tăng cường chuyển giao công nghệ Nhật-Việt. Đó là phải “đa phương, đa tầng”, quyết liệt nhanh chóng thực thi chiến lược hợp tác và Việt Nam đừng quá “hồ hởi” với ngắn hạn.

“Những điểm mấu chốt đối với Việt Nam là phải giữ tâm thế học hỏi và kiên nhẫn. Không vì những bất định trên toàn cầu mà lơ là yêu cầu cải thiện một cách cơ bản năng lực công nghiệp chế biến, chế tạo. Cần hợp tác trong các tiểu ngành cụ thể với phía Nhật Bản và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Tiếp đó là duy trì các cuộc đối thoại thường xuyên và thực chất về những vấn đề quan trọng liên quan đến ngành công nghiệp; ủng hộ thương mại đa phương, cải cách môi trường kinh doanh, giới thiệu các ví dụ điển hình về chuyển giao công nghiệp của Nhật Bản cho Việt Nam…”, ông Nguyễn Anh Dương, Trưởng ban Ban Nghiên cứu tổng hợp, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương nhấn mạnh.