Giới kinh doanh quốc tế từ lâu đã coi Trung Quốc là một thị trường khó nhằn do những thất bại đau đớn của hàng loạt thương hiệu toàn cầu quyền lực như Amazon, Uber hay eBay.

Quan điểm phổ biến tại phương Tây là Bắc Kinh đối xử bất công, thường ưu ái bảo hộ doanh nghiệp trong nước và tạo thêm rào cản cho các tập đoàn nước ngoài. 

Tuy nhiên, nhiều bằng chứng thực tế cho thấy Trung Quốc là một môi trường khắc nghiệt và sự đào thải thường đến từ sự cạnh tranh sòng phẳng của thị trường thay vì các rào cản pháp lý đơn thuần. 

Thất bại của các tập đoàn đa quốc gia ở Trung Quốc thường bắt nguồn từ một vài mẫu số chung: tâm thế kiêu căng và sự xa rời thực tế ở ngay tại thị trường tiêu dùng chuyển biến nhanh nhất thế giới.

Sai lầm “đến Trung Quốc để dạy bảo về tinh hoa kinh doanh toàn cầu”

Nguyên nhân gốc rễ bao trùm lên thất bại của các tập đoàn đa quốc gia chính là tư duy kiêu căng, tin rằng mô hình kinh doanh thành công tại California hay New York mặc định sẽ hoạt động hiệu quả tại Thâm Quyến hay Thượng Hải. 

Thay vì thiết kế sản phẩm “dành riêng cho Trung Quốc”, các tập đoàn lại cố gắng sao chép các mẫu hình toàn cầu sẵn có vào thị trường này. 

Chính tâm thế “đến để dạy bảo” thay vì “đến để học hỏi” đã tạo ra sự xơ cứng trong bộ máy ra quyết định, dẫn tới những phương án kinh doanh thất bại.

Sự tương phản rõ rệt nhất thể hiện trong cuộc chiến thương mại điện tử giữa eBay và Alibaba vào thập niên 2000. 

eBay thâm nhập thị trường với tâm thế của một người khổng lồ toàn cầu và áp mức phí đăng bán (listing) tiêu chuẩn lên người bán, còn ông chủ Jack Ma của Alibaba lại hiểu rõ các doanh nghiệp nhỏ Trung Quốc vận hành với biên lợi nhuận cực mỏng và sẽ không bao giờ chịu trả phí trước khi có doanh thu. 

Kết quả là Alibaba đã cung cấp dịch vụ đưa hàng lên sàn miễn phí để xây dựng mạng lưới, chỉ khi nào bán được hàng thì doanh nghiệp mới phải trả phí. 

Alibaba đồng thời tạo ra hệ thống ký quỹ Alipay để giải quyết triệt để vấn đề thiếu lòng tin giữa người mua và người bán. Người mua thanh toán tiền vào tài khoản trung gian của Alipay, chỉ khi nào người mua đã nhận được hàng thì Alipay mới chuyển tiền vào tài khoản của người bán.

eBay thì vẫn bảo thủ bám lấy mô hình thu phí và cơ chế thanh toán quốc tế không phù hợp, hậu quả là eBay phải đóng cửa hoàn toàn tại Trung Quốc từ năm 2006.

Sự tách biệt trong chiến lược vận hành cũng được thể hiện rõ nét qua trường hợp của Amazon và Uber trước các đối thủ JD.com và Didi Chuxing. 

Amazon tại Trung Quốc là một bộ máy cứng nhắc, nơi các nhà quản lý bản địa thậm chí không thể thêm một nút chức năng trên website nếu không có sự phê duyệt từ trụ sở Seattle (Mỹ). Cuối cùng, Amazon đành rút lui khỏi mảng bán lẻ vào tháng 7/2019. 

Trái lại, JD.com đã giành chiến thắng nhờ xây dựng một mạng lưới logistics tự chủ với tốc độ và quy mô khổng lồ, cùng với sự thấu hiểu tâm lý người tiêu dùng nội địa. 

Amazon mời chào khách hàng mua các gói hội viên trả phí đắt đỏ như Amazon Prime để được hưởng ưu đãi lâu dài, còn JD.com biết rằng người Trung Quốc thích được chiết khấu trực tiếp trên từng món hàng hơn, và thực tế JD.com đã áp dụng thành công chiến thuật này.

Tương tự, Uber đã thất bại một phần vì áp dụng lịch thanh toán lương cứng nhắc hai tuần một lần kiểu Mỹ cho tài xế Trung Quốc – những người thu nhập thấp cần tiền mặt hàng ngày. 

Didi Chuxing đã thể hiện sự nhạy bén vượt trội khi thanh toán cho tài xế theo ngày và tích hợp tính năng đăng ký tài khoản ngân hàng ngay trong ứng dụng dựa trên dữ liệu lái xe của Didi làm điểm tín dụng. 

Trong khi Uber cố gắng áp đặt giao diện Thung lũng Silicon bóng bẩy, Didi lại xây dựng một hệ sinh thái “siêu ứng dụng” phức tạp nhưng giải quyết được mọi vấn đề thực tế của người dùng bản địa.

Các nhận thức sai lầm về văn hóa tiêu dùng cũng tạo nên khoảng cách không thể san lấp giữa các hãng bán lẻ Mỹ và nhu cầu thực tế. 

Home Depot thâm nhập Trung Quốc năm 2006 với mô hình “tự tay làm lấy” (DIY) và chiến thuật đặt các cửa hàng lớn ở vùng ngoại ô xa xôi theo phong cách Mỹ. 

Trong khi đó, người Trung Quốc lại ưu tiên các cửa hàng gần nhà và dịch vụ “làm giúp tôi” (DIFM). Sự thiếu nhạy bén đã buộc Home Depot phải đóng cửa toàn bộ cửa hàng vào tháng 9/2012.

Sai lầm của Uber, eBay, Amazon và Home Depot hoàn toàn là quyết định tự nguyện, chủ động của các hãng phương Tây, không hề có bàn tay ép buộc của nhà nước.

Công thức chiến thắng của doanh nghiệp nội địa

Các tập đoàn phương Tây rất giỏi trong việc “biến 0 thành 1”, tức là tạo đột phá trong nghiên cứu cơ bản, tạo ra sản phẩm mới hoàn toàn. Nhưng các tập đoàn này có nhược điểm là thiếu sự am hiểu về thị trường Trung Quốc và quy trình ra quyết định cứng nhắc, rườm rà. 

Trong khi đó, các đối thủ Trung Quốc đã giành chiến thắng nhờ khả năng “biến 1 thành N”, tức là ứng dụng và phát huy, mở rộng công nghệ sẵn có cực nhanh. 

Sự phân hóa này thể hiện rõ nhất trong ngành xe điện (EV). Các hãng xe truyền thống phương Tây thường vận hành với chu kỳ phát triển sản phẩm từ 5 đến 7 năm, một tốc độ được coi là "ngủ quên" so với chu kỳ 12-18 tháng của các hãng xe nội địa như BYD, Geely hay Changan. 

BYD hiện tự sản xuất tới 75% linh kiện, bao gồm cả pin và chip, giúp giảm chi phí sản xuất xuống thấp hơn 15% so với Tesla Model 3 sản xuất tại Thượng Hải. 

Trong khi Tesla vẫn chỉ dựa chủ yếu vào hai mẫu xe Model 3 và Model Y đã cũ, chỉ riêng trong năm 2025, BYD và các đối thủ nội địa đã tung ra hàng chục mẫu mã để thu hút khách hàng trẻ.

Hơn nữa, sức mạnh của doanh nghiệp Trung Quốc còn nằm ở khả năng tích hợp hệ sinh thái “siêu ứng dụng”. Xiaomi là minh chứng tiêu biểu khi sử dụng hệ điều hành HyperOS để kết nối điện thoại với xe điện SU7 và các thiết bị gia dụng, tạo ra một rào cản phòng thủ vững chắc dựa trên sự tiện dụng mà các hãng xe ngoại đơn năng không thể đối đầu. 

Chính môi trường cạnh tranh gay gắt của Trung Quốc đã tôi luyện nên những doanh nghiệp nội địa có khả năng sống sót và áp đảo về tốc độ thực thi. 

Những ngoại lệ thành công

Khi đánh bắt cá mòi trên biển, các ngư dân Na Uy gặp phải một thách thức là cá mòi thường trở nên lờ đờ và chết trước khi tàu cập cảng. Giải pháp của các ngư dân là thả một con cá tầm vào trong bồn chứa cá mòi. 

Sự xuất hiện của loài săn mồi hung dữ buộc đàn cá mòi phải vận động không ngừng, luôn trong trạng thái kích động và vẫn còn sống và khỏe mạnh cho đến khi tàu về tới cảng.

Trung Quốc đã áp dụng “hiệu ứng cá tầm” này vào chiến lược củng cố sức cạnh tranh của doanh nghiệp nội địa. 

Năm 2018, Tesla và CEO Elon Musk được mời xây dựng Gigafactory Thượng Hải với sở hữu 100% vốn – một ưu đãi chưa từng có tiền lệ. Tesla đã đảm nhiệm tốt vai trò là "con cá tầm" để xua đuổi đàn "cá mòi" là các hãng xe nội địa đang ngủ quên trên trợ cấp chính phủ. 

Bí quyết của Tesla là nội địa hóa hoàn toàn chuỗi cung ứng. Bằng cách mua pin từ CATL, kính và linh kiện từ các nhà cung cấp Trung Quốc, Tesla đã ép toàn bộ hệ sinh thái phụ trợ phải nâng tiêu chuẩn chất lượng lên mức toàn cầu. 

Tesla đã thắng lớn, nhưng đổi lại, các doanh nghiệp EV Trung Quốc cũng đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quý báu từ chuyên gia hàng đầu của nước Mỹ.

Tương tự Tesla, Yum China (sở hữu chuỗi cửa hàng KFC, Taco Bell, Pizza Hut) dưới sự dẫn dắt của CEO Joey Wat đã trở thành thế lực dẫn dắt cuộc cách mạng số trong ngành F&B. 

Thay vì áp đặt thực đơn kiểu Mỹ, Yum China đã bản địa hóa đến từng góc phố, phục vụ cả cháo quẩy và bánh bao. Đến tháng 9/2025, công ty vượt mốc 17.500 cửa hàng với 95% đơn hàng qua kênh trực tuyến.

Một ví dụ thành công khác là Starbucks. Từng mất thị phần vào tay hãng cà phê nội địa Luckin Coffee, Starbucks không dễ dàng rút lui mà quyết tâm bám trụ. Hãng đã triển khai tích hợp sâu với mạng lưới giao hàng của Alibaba để bắt kịp tốc độ giao hàng 15-30 phút của các hãng nội địa. 

Bài học về logistics và quản trị số mà Starbucks học được tại Trung Quốc hiện đang được hãng áp dụng ngược lại để tối ưu hóa mô hình kinh doanh tại Mỹ và châu Âu.

Đối với Apple, CEO Tim Cook đã nhiều lần khẳng định lý do gắn bó với Trung Quốc không còn là chi phí lao động rẻ, mà là kỹ năng và quy mô của hệ sinh thái nhân lực tại đây. 

Trung Quốc là nơi duy nhất trên thế giới mà Apple có thể huy động 10.000 kỹ sư để triển khai một thay đổi thiết kế phức tạp ngay trong buổi trưa sau khi nhận lệnh vào buổi sáng. Đây là một năng lực cốt lõi giúp Apple duy trì vị thế dẫn đầu công nghệ dù phải cạnh tranh khốc liệt với Huawei, Xiaomi và các hãng điện thoại nội địa khác.

Điểm chung xuyên suốt giữa 4 "gã khổng lồ phương Tây" này chính là sự thay đổi căn bản trong định vị chiến lược: Cả 4 không coi Trung Quốc đơn thuần là một thị trường tiêu thụ để khai thác doanh thu, mà là một phòng tập cường độ cao, một thao trường khắc nghiệt nhưng cũng rất hiệu quả.

Rời bỏ Trung Quốc chính là rời bỏ phòng tập. Một tập đoàn đa quốc gia ngừng tập luyện ở môi trường khắc nghiệt nhất sẽ dần trở nên chậm chạp và mất khả năng thích nghi trên toàn cầu. 

Các câu chuyện thất bại và ngoại lệ thành công đã thể hiện rõ một bài học: Đừng đến Trung Quốc để dạy bảo, hãy đến để học hỏi và cạnh tranh. Một doanh nghiệp phương Tây có thể chiến thắng ở Trung Quốc thì có thể chiến thắng ở bất kỳ đâu.