‏‏Những ngày qua, vụ việc một nữ khách hàng phản ánh bị lực lượng an ninh nghi ngờ lấy cắp hàng hóa tại Aeon Mall Long Biên đã thu hút sự quan tâm lớn của dư luận. Sau khi đoạn video ghi lại sự việc lan truyền trên mạng xã hội, doanh nghiệp liên tiếp đưa ra các thông báo chính thức, gặp trực tiếp khách hàng để xin lỗi và công bố kết quả rà soát nội bộ.‏

‏Theo thông tin từ Aeon, quá trình rà soát xác nhận khách hàng đã thanh toán đầy đủ toàn bộ hàng hóa đã mua tại trung tâm thương mại. Doanh nghiệp thừa nhận có sự nhầm lẫn trong nhận định về sản phẩm của khách hàng, đồng thời cho rằng cách xử lý chưa phù hợp xuất phát từ những thiếu sót trong công tác đào tạo và giám sát. Mới đây, Aeon Mall Long Biên cũng đã quyết định tạm đình chỉ công việc đối với nhân viên an ninh liên quan để phục vụ quá trình xem xét, đánh giá vụ việc.‏

‏Dù vậy, câu chuyện vẫn tiếp tục được thảo luận rộng rãi trên mạng xã hội, đặt ra nhiều vấn đề về cách doanh nghiệp ứng phó với những sự cố liên quan đến trải nghiệm khách hàng và quản trị khủng hoảng truyền thông trong bối cảnh hiện nay.‏

‏Xung quanh vấn đề này, chúng tôi vừa có cuộc trao đổi với anh Hạ Hồng Việt - Giám đốc Công ty Truyền thông và Chiến lược Sellator.

‏Rủi ro truyền thông lớn nhất không đến từ những sai phạm lớn, mà thường đến từ những khoảnh khắc nhỏ 

‏Anh nhìn nhận thế nào về vụ việc đang được dư luận quan tâm tại Aeon Mall Long Biên dưới góc độ truyền thông doanh nghiệp?‏

Anh Hạ Hồng Việt‏: Đây là một case study điển hình về việc 1 sự cố dịch vụ bị biến thành khủng hoảng truyền thông. Vấn đề không phải vì bản chất sự việc quá nghiêm trọng, mà vì cách doanh nghiệp phản ứng không tương xứng với cảm xúc và kỳ vọng của công chúng.‏

‏Bản chất ban đầu rất rõ ràng: nhân viên an ninh nghi ngờ khách hàng trộm cắp, xử lý sai quy trình, và sự việc xảy ra với một bà mẹ đi cùng hai con nhỏ vào buổi tối. Nếu chỉ dừng ở đó và doanh nghiệp cũng như các cá nhân liên quan xử lý nhanh, minh bạch, nhận trách nhiệm và nhận lỗi đàng hoàng ngay tại hiện trường, thì đây chỉ là vấn đề nội bộ cần giải quyết.

Nhưng khi video lan truyền mà Aeon Mall chưa có phản hồi chính thức, câu chuyện đã nằm trong tay công chúng. Doanh nghiệp mất quyền kiểm soát. Khi đó thì mọi phát ngôn sau đó đều bị đánh giá bằng thước đo khắt khe hơn rất nhiều.‏

‏Dưới góc độ truyền thông doanh nghiệp, vụ việc cho thấy một bài học quan trọng: rủi ro truyền thông lớn nhất không phải đến từ những sai phạm lớn, mà thường đến từ những khoảnh khắc nhỏ mà doanh nghiệp không nghĩ là nghiêm trọng.‏

‏Từ khi vụ việc xảy ra đến nay, Aeon đã có hai thông báo chính thức, gặp trực tiếp khách hàng và công bố kết quả rà soát nội bộ. Anh đánh giá thế nào về cách doanh nghiệp ứng phó với sự cố này về mặt truyền thông?‏

‏Anh Hạ Hồng Việt‏: Tôi đánh giá Aeon Mall đã làm được một số việc đáng ghi nhận, nhưng gần như những việc đó đều đến chậm hơn cần thiết, và cách thực hiện chưa đủ sâu để đáp ứng kỳ vọng của công chúng.‏

‏Cụ thể, thông báo đầu tiên sáng 9/6 đến sau hơn 36 giờ kể từ khi sự việc bùng phát. Trong khoảng trống đó, dư luận đã tự định hình và diễn giải câu chuyện theo cách của họ, bão đánh giá 1 sao và icon giận dữ đã quét qua Google Maps và fanpage, cảm xúc đã chuyển từ bất bình sang phẫn nộ. Lời xin lỗi đầu tiên này bị công chúng đánh giá là "văn mẫu" khi xin lỗi công chúng và cộng đồng vì sự bất tiện thay vì đi thẳng vào bản chất sự việc.‏

‏Thông báo thứ hai tối 9/6 có tiến bộ hơn: Aeon Mall đã gặp trực tiếp khách hàng, xác nhận khách thanh toán đầy đủ, thừa nhận sai sót trong đào tạo và giám sát, và khách hàng đã chấp nhận lời xin lỗi. Nhưng vẫn còn những khoảng trống quan trọng mà công chúng đang chờ: Kết luận pháp lý chính thức ra sao, các cá nhân tập thể liên quan chịu trách nhiệm cụ thể thế nào, quy trình sẽ thay đổi ra sao, làm thế nào để có thể tin tưởng rằng sự việc tương tự không tái diễn nữa? ‏

‏Tóm lại thì cá nhân tôi đánh giáAeon Mall đã xử lý một cách khá bị động trong khủng hoảng truyền thông lần này, dẫn đến dư luận có thể cảm thấy thiếu thuyết phục và tiếp tục mất niềm tin.‏

‏Dù đã có nhiều động thái như cập nhật thông tin, gặp gỡ khách hàng và công khai xin lỗi, sự việc vẫn tiếp tục được thảo luận rộng rãi trên mạng xã hội. Theo anh, điều này phản ánh điều gì về kỳ vọng của công chúng đối với doanh nghiệp trong các khủng hoảng liên quan đến khách hàng hiện nay?‏

‏Anh Hạ Hồng Việt‏:‏ Nó phản ánh rằng kỳ vọng của công chúng Việt Nam với doanh nghiệp đã thay đổi rất nhiều so với 5 hay 10 năm trước. Và nhiều doanh nghiệp có thể chưa nhận ra điều này.‏

‏Trước đây, một lời xin lỗi lịch sự, một thông báo chính thức trên fanpage có thể đủ để hạ nhiệt. Nhưng bây giờ, xin lỗi thôi là chưa đủ. Vấn đề là sai sót ở đâu, ai chịu trách nhiệm, và điều gì sẽ thay đổi để chuyện tương tự không xảy ra với người khác, hoặc với chính tôi trong tương lai? ‏

‏Đặc biệt là với case của Aeon Mall nó còn yếu tố liên quan đến sự kỳ vọng. Công chúng kỳ vọng nhiều hơn về 1 thương hiệu nhật. Trước đóAeon Mall cũng từng nhiều lần được khen ngợi, thông tin tích cực lan truyền liên quan đến dịch vụ ví dụ như mùa nóng cho bà con vào trong siêu thị nghỉ ngơi thoải mái. Chính sự kỳ vọng nhiều về dịch vụ nhưng thực tế lại rất khác qua câu chuyện vừa rồi mới sinh ra nỗi thất vọng, là chất xúc tác cho cuộc khủng hoảng lan truyền.‏

‏Bởi vì vụ việc này không chỉ là câu chuyện của riêngAeon Mall, mà còn về nỗi lo lắng và hoang mang của công chúng với ngành dịch vụ nói chung. Nhiều người nhìn thấy bản thân mình, gia đình mình trong tình huống đó. Họ nghĩ "nếu ngày mai người bị chặn lại là mẹ mình, vợ mình, hoặc chính mình thì sao?". Chính vì vậy mà sự việc không dừng lại dù doanh nghiệp đã xin lỗi. Vì nỗi lo của công chúng không phải về quá khứ mà là về những rủi ro trong tương lai.

‏‏Rủi ro lớn nhất bây giờ không phải là vụ việc này, mà ở những vụ việc tương tự phía sau

‏Từ góc độ thương hiệu, những sự cố như vậy thường tác động thế nào đến niềm tin của khách hàng? Riêng với Aeon Mall Long Biên và thương hiệu Aeon nói chung, theo anh họ sẽ phải đối mặt với những ảnh hưởng ra sao sau vụ việc này?‏

‏‏Anh Hạ Hồng Việt‏:‏ Tôi vẫn hay dùng khái niệm "vốn uy tín dự phòng" khi nói về xử lý khủng hoảng. Aeon bước vào vụ việc này với một tài khoản uy tín khá dày. Hơn 10 năm ở Việt Nam, thương hiệu Nhật, hình ảnh dịch vụ chuẩn chỉ, không gian sạch sẽ, gắn liền với trải nghiệm gia đình. Đó là lý do phản ứng của công chúng dữ dội đến vậy, vì người ta đã phải thất vọng về 1 thương hiệu họ từng đặt nhiều sự kỳ vọng.‏

‏Tuy nhiên, cũng chính hiểu biết về "vốn uy tín dự phòng" này có thể sẽ giúp Aeon phục hồi, nếu họ xử lý đúng từ bây giờ. Uy tín không sụp đổ sau một sự cố, trừ khi sự cố đó lặp lại nhiều lần hoặc doanh nghiệp thể hiện thái độ thiếu trách nhiệm, không quan tâm đến trải nghiệm khách hàng.‏

‏Tác động ngắn hạn thì có lẽ chúng ta đều đã thấy. Nhưng tác động dài hạn phụ thuộc hoàn toàn vào những gìAeon làm tiếp theo, không phải chỉ bởi những gì họ nói hiện tại. NếuAeon thực sự thay đổi quy trình an ninh, đào tạo lại nhân sự, và thể hiện được sự thay đổi đó một cách nhất quán trong thời gian tới, thì uy tín sẽ dần dần được phục hồi, dù có thể chậm.

Vì công chúng Việt Nam có một đặc điểm: Họ có thể cùng nhau lan truyền sự phẫn nộ 1 cách nhanh chóng, nhưng cũng sẵn sàng cho cơ hội thứ 2 nếu thấy doanh nghiệp thực sự muốn sửa chữa 1 cách đàng hoàng,‏

‏Rủi ro lớn nhất bây giờ không phải là vụ việc này, mà là nếu một vụ tương tự xảy ra lần nữa. Lúc đó mới thực sự là nguy hiểm.‏

‏Từ trường hợp của Aeon Mall Long Biên, theo anh các doanh nghiệp bán lẻ cần rút ra những bài học gì trong việc xây dựng quy trình xử lý các tình huống phát sinh với khách hàng tại điểm bán?‏

Anh Hạ Hồng Việt‏:‏ Tôi nghĩ có 3 bài học cốt lõi.‏

‏Thứ nhất, chính những nhân viên hàng ngày tiếp xúc với khách hàng là phòng tuyến truyền thông đầu tiên của thương hiệu. Doanh nghiệp nhiều khi đầu tư tiền tỷ cho quảng cáo, PR, xây dựng hình ảnh, nhưng lại bỏ qua việc đào tạo kỹ năng ứng xử cho đội ngũ bảo vệ, an ninh, nhân viên thu ngân, những người gặp gỡ khách hàng hàng ngày. Và đó cũng là nơi rủi ro cao nhất.

Trong thời đại ai cũng có điện thoại, ai cũng có thể quay video và đăng lên mạng xã hội, thì mỗi tương tác với khách hàng đều có thể trở thành nội dung truyền thông. Điều tích cực hay tiêu cực đều có khả năng lan truyền. ‏

‏Thứ hai, phải có quy trình xử lý tình huống rõ ràng, được diễn tập trước, và phải đặt trải nghiệm và việc bảo vệ quyền lợi cho khách hàng là ưu tiên cao nhất.

Cụ thể, ví dụ như trong trường hợp nghi ngờ có hành vi trộm cắp, quy trình cần trả lời được: Ai là người có thẩm quyền tiếp cận khách hàng, tiếp cận ở đâu, bằng cách nào, có cần sự hiện diện của bên thứ ba hay không, và giới hạn hành vi của nhân viên an ninh là gì? Nếu không có quy trình rõ ràng, mỗi nhân viên có thể sẽ tự quyết định theo cách riêng, và gây ra những kết quả đáng tiếc như vừa rồi.‏

‏Thứ ba, chuẩn bị kịch bản truyền thông trước khi khủng hoảng xảy ra, đừng đợi "mất bò mới lo làm chuồng". Cách để chữa 1 đám cháy tốt nhất là đừng để nó xảy ra. Hãy ưu tiên khâu dự phòng khủng hoảng trước khi để khủng hoảng xảy ra rồi mới đi xử lý.

Doanh nghiệp nào cũng có thể gặp những sự cố, không có ai hoàn hảo. Nhưng những bên nào chuẩn bị trước kịch bản ứng phó, người phát ngôn, quy trình phản hồi nhanh chóng, rõ ràng và có trách nhiệm, thì khi sự cố xảy ra, họ sẽ phản ứng trong vài giờ thay vì vài ngày. Sự khác biệt giữa vài giờ và vài ngày, trong thời đại mạng xã hội bây giờ sẽ kết luận được đó chỉ là 1 sự cố được kiểm soát tốt hay sẽ trở thành 1 cuộc khủng hoảng truyền thông toàn diện.‏

‏Xin cảm ơn những chia sẻ của anh!‏