Năm 2016, dư luận chứng kiến cuộc rút lui ồn ào của Uber khỏi thị trường đông dân nhất thế giới là Trung Quốc. Hãng đã buộc phải bán lại mảng kinh doanh của mình cho Didi, ứng dụng địa phương thuộc sở hữu của tỷ phú Jack Ma, với giá 35 tỷ USD. Điều này giúp Didi chiếm giữ 90% thị phần đặt xe qua ứng dụng điện thoại thông minh ở Trung Quốc.

Tháng 7/2017, Uber cũng tiếp tục rút khỏi Nga sau khi ký thỏa thuận với Yandex. 

Và mới đây nhất, ngày 26/3, Grab đã công bố mua lại toàn bộ hoạt động của Uber tại Đông Nam Á, đổi lại Uber có 27,5% cổ phần trong công ty sau thỏa thuận mua bán và sáp nhập này. Dù hiểu theo hướng nào, thì đây cũng chính là sự thất bại lớn của Uber tại thị trường Đông Nam Á. 

Việc Grab mua lại bộ phận kinh doanh Uber tại Đông Nam Á được xem là thương vụ lớn nhất của một công ty công nghệ trong khu vực, cho phép Grab tiếp nhận các hoạt động của Uber tại 8 quốc gia: Campuchia, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam.

Chia sẻ trong một bài viết trên báo điện tử Zing.vn, anh Nguyễn Khắc Giang, nghiên cứu viên của Viện Nghiên cứu kinh tế - chính sách VERP tại Hà Nội đã chỉ ra những bài học về giới hạn sức mạnh của toàn cầu hóa kinh tế.

Anh cho biết, Uber đến thị trường Đông Nam Á khi là một gã khổng lồ với thành công vang dội ở thị trường Mỹ và nhiều thành phố lớn tại châu Âu. Họ mở dịch vụ ở Đài Loan, rồi Ấn Độ, Trung Quốc, và nhanh chóng phủ sóng gần như toàn bộ những quốc gia phát triển trong khu vực.

Có thể do tự tin thái quá, hoặc là bởi chủ quan, họ chỉ dùng đúng một mô hình “áo vừa mọi cỡ” cho các đất nước rất khác nhau về đặc điểm kinh tế, văn hóa, chế độ pháp luật, cho đến người tiêu dùng. Uber tin rằng những gì thành công ở Mỹ cũng sẽ thành công ở Trung Quốc, Ấn Độ, hay Đông Nam Á.

Với mô hình đó, chiến lược phát triển của Uber là đến càng nhanh và chiếm lĩnh được càng nhiều phân khúc thị trường càng tốt, để những vấn đề về pháp lý và công luận xử lý sau. Đây có lẽ là cách tiếp cận dễ được dung thứ hơn ở Mỹ, và một phần nào đó là nước Anh, nơi có truyền thống thông luật (common law) sử dụng án lệ và phụ thuộc nhiều vào quyết định của thẩm phán. Tuy nhiên, ở những nơi áp dụng hệ thống dân luật (civil law), vốn dựa trên những quy tắc cứng và ít có khả năng thay đổi hơn, Uber lại gặp rất nhiều vấn đề với pháp luật như ở các nước châu Âu lục địa và một số nước châu Á như Trung Quốc, Việt Nam.

Hơn nữa, một sai lầm “toàn cầu hóa” mà Uber mắc phải là ở văn hóa. Lối tiếp cận chủ động, mạnh mẽ, và phần nào đó “hiếu chiến” của Uber phù hợp với văn hóa Mỹ nơi đề cao cạnh tranh và chủ nghĩa cá nhân, nhưng sẽ khó để được yêu mến ở những nơi đặt nặng tính cộng đồng như châu Á.

Việc tiếp cận kiểu đối đầu trực diện với các hãng taxi truyền thống cũng khiến Uber "gây thù chuốc oán" với một nhóm lợi ích hùng hậu, và đặt chính phủ các quốc gia vào hoàn cảnh khó xử dưới áp lực của các hiệp hội taxi, vận tải đô thị.

Thất bại trong việc “bản địa hóa”, Uber luôn chỉ được xem là một công ty ngoại quốc, không am hiểu khách hàng, và đặt họ vào tình thế nguy hiểm khi luôn là tâm điểm cho mọi chỉ trích liên quan đến “taxi công nghệ”.

Nhìn lại đối thủ của họ, có thể thấy Grab hiểu thị trường của mình ở “sân nhà”. Họ áp dụng chiến thuật trước tiên hợp tác với các hãng taxi truyền thống, để rồi dần dần lớn mạnh trở thành số một trên thị trường, bao sân cả dịch vụ taxi, đặt xe công nghệ, xe máy, giao hàng, và cả giao đồ ăn. Họ cũng khôn ngoan khi đưa ra hình thức thanh toán bằng tiền mặt (mà sau này Uber cũng học theo) ở một khu vực mà phần đông dân cư không dùng thẻ tín dụng.

Những thay đổi tưởng chừng như rất nhỏ, nhưng đánh trúng tâm lý khách hàng, như cho phép chia sẻ lịch trình chuyến đi (để đảm bảo an toàn), có số máy gọi khẩn cấp trong tình huống nguy hiểm... khiến Grab trở nên “thân thiện” hơn với người dùng.

Sự thất thế của Uber trong khu vực để lại bài học đắt giá về thấu hiểu bản địa trong môi trường toàn cầu hóa mạnh mẽ. Sẽ luôn có "đại dương xanh" cho những hãng biết tận dụng ưu thế địa phương để cạnh tranh với những gã khổng lồ.