Nhiều dự án khởi nghiệp mới đầy hứa hẹn phải vật lộn để bắt đầu vì những người sáng lập của họ không nuôi dưỡng được ý thức làm chủ tập thể. Khái niệm này có thể được miêu tả là cảm giác ý tưởng khởi nghiệp là “của chúng tôi” (toàn thể nhân viên) chứ không chỉ của người sáng lập. Khi các nhân viên cảm thấy mình cùng sở hữu một hệ tư tưởng với lãnh đạo, họ trở nên hợp tác hơn, chấp nhận rủi ro nhiều hơn và hy sinh cá nhân nhiều hơn để hỗ trợ mục tiêu chung. Và ngược lại khi thiếu đi ý thức về quyền sở hữu, các thành viên trong nhóm nhanh chóng trở nên sa sút và làm việc không hiệu quả. Vậy những người sáng lập có thể làm gì để thúc đẩy ý thức quan trọng nhất về quyền sở hữu tập thể?

 

Để khám phá câu hỏi này, các chuyên gia của Harvard Business Review đã tiến hành một loạt nghiên cứu với hơn 500 nhà sáng lập và thành viên nhóm khởi nghiệp từ cả các cuộc thi khởi nghiệp và các khóa học khởi động khởi nghiệp của trường đại học. Họ đã thu thập dữ liệu định lượng rộng rãi để đo lường hiệu quả hoạt động của các công ty này, bao gồm khảo sát và đánh giá nhà đầu tư, đồng thời thực hiện các cuộc phỏng vấn định tính với những người sáng lập và các thành viên trong nhóm của họ. Dựa trên nghiên cứu của mình, các chuyên gia phát hiện ra rằng những người lãnh đạo strartup có xu hướng áp dụng một trong ba phong cách - và phong cách nào họ chọn có thể có tác động lớn đến thành công của họ:

 

Kiểu nhà sáng lập doanh nghiệp đầu tiên thường tích cực tìm kiếm ý kiến ​​đóng góp từ nhóm của họ không chỉ về các câu hỏi trong công việc mà còn về những ý tưởng hay ho có thể áp dụng cho doanh nghiệp của họ. Thay vì chỉ để nhân viên thực hiện ý tưởng do mình vẽ ra, nhà lãnh đạo kiểu ủy quyền thường xuyên hỏi han nhân viên xem xét cách thiết kế/ ý tưởng mà họ đã phát triển.

 

 

 

Đáp lại, những nhân viên sẽ có thể thỏa sức đóng góp ý kiến và nhà lãnh đạo sẽ là người lựa chọn ý kiến "điểm 10" để áp dụng thử nghiệm. Những nhà lãnh đạo kiểu ủy quyền không tìm đến nhân viên với thái độ 'Đây là ý tưởng của tôi, vì vậy bạn chỉ việc bắt đầu thực hiện nó" mà họ luôn thực sự tìm kiếm câu trả lời từ nhiều nguồn.

 

Tích cực thu hút nhân viên tham gia vào việc định hình ý tưởng cốt lõi là một cách hiệu quả để xây dựng quyền sở hữu chung - nhưng chỉ ở một mức độ. Trong các cuộc phỏng vấn, các chuyên gia nhận thấy rằng nếu một nhà sáng lập khuyến khích quá nhiều phản hồi, nhóm sẽ mất tập trung và có thể dẫn tới sự rối loạn trong suy nghĩ của từng thành viên và có thể là cả người sáng lập. 

 

Ngoài ra, mẫu nhà sáng lập này thường không đặt ra ranh giới rõ ràng xung quanh những gì được và không được tranh luận, tạo ra xung đột khi các thành viên trong nhóm đề xuất những ý tưởng mà những nhà sáng lập không thích hay vượt quá thẩm quyền. Việc để đội nhóm trong doanh nghiệp tham gia sâu hơn vào việc kinh doanh bằng cách ủy quyền các quyết định quan trọng là một cách tuyệt vời để nuôi dưỡng ý thức công việc chung - nhưng nếu không có ranh giới rõ ràng, nhà lãnh đạo có nguy cơ mất cả lợi ích của mình đối với dự án và sự hỗ trợ của nhóm.

 

 

Kiểu lãnh đạo startup thứ hai có nhiều "ý thức chủ quyền" hơn về ý tưởng của họ. Trong một số trường hợp, cách tiếp cận này có thể thúc đẩy quyền sở hữu tập thể, vì định hướng rõ ràng có thể giảm sự mơ hồ, giảm thiểu xung đột tiềm ẩn và đảm bảo mọi người tập trung vào cùng một mục tiêu. Sự rõ ràng trong phong cách lãnh đạo cũng như đường đi nước bước có thể giúp nhân viên hiểu được chiến lược và vị trí phù hợp của sản phẩm. Có điều gì đó hữu hình sẽ giúp mọi người hào hứng với ý tưởng hơn. Trong một số trường hợp, phong cách lãnh đạo độc tài, nhiệt thành có thể làm tăng quyền sở hữu tập thể, bởi vì sự rõ ràng xung quanh ai là người kiểm soát có thể giúp mọi thứ diễn ra suôn sẻ hơn.

 

 

Tất nhiên, phong cách này cũng hạn chế cơ hội cho các thành viên mới trong nhóm tác động đến định hướng của công ty, khó tiếp tục gắn bó và đầu tư. Ví dụ nếu ngay từ đầu một người sáng lập đã nói rõ với nhóm rằng ý tưởng của họ đã cố định và không mở cho bất kỳ thay đổi nào có thể khiến những quan điểm độc đáo mang tính xây dựng của các thành viên trong nhóm bị thui chột.

Một cách tiếp cận độc tài có thể làm giảm xung đột và sự mơ hồ về hướng đi, nhưng việc thiếu cơ hội tham gia có thể khiến nhóm dần xa lánh và làm xói mòn ý thức làm chủ tập thể của họ.

 

Kiểu lãnh đạo cuối cùng mà các chuyên gia quan sát đã tạo ra sự cân bằng mong manh giữa hai cách tiếp cận được mô tả ở trên. Những người sáng lập linh hoạt này đã chỉ định rõ ràng phần nào trong ý tưởng ban đầu của họ là “vượt quá giới hạn” và phần nào được mở để thảo luận. 

Cách tiếp cận kết hợp này nắm bắt được những lợi ích của hai phong cách còn lại trong khi giảm thiểu những nhược điểm của chúng. Bằng cách yêu cầu giúp đỡ trong một số lĩnh vực và nêu rõ ranh giới rõ ràng ở những lĩnh vực khác, những nhà lãnh đạo này có thể tăng cường sự tham gia và ý tưởng chung trong khi vẫn có thể giữ cho nhóm của họ không thực hiện công việc theo hướng không mong muốn.

 

Một phần của điều làm cho cách tiếp cận hỗn hợp này trở nên hiệu quả là nó không chỉ là việc chỉ định những gì không nên tranh luận - đó là việc nêu rõ những nơi mà người sáng lập muốn các thành viên trong nhóm của họ đóng góp. Việc những nhà sáng lập doanh nghiệp chấp nhận sự kết hợp của các phong cách lãnh đạo là những người thành công nhất trong việc xây dựng quyền sở hữu tập thể trong nhóm của họ.

 

 

Vậy điều này có ý nghĩa gì đối với những người sáng lập startup? Cuối cùng, có sự can bằng giữa phong cách lãnh đạo ủy quyền và phong cách độc tài là cách tối ưu nhất để tăng khả năng thành công của doanh nghiệp khởi nghiệp. Điều quan trọng là cần xác định ranh giới rõ ràng giữa hai phong cách này. Dựa trên nghiên cứu này, các chuyên gia của Harvard Business Review cũng đề xuất một kế hoạch ba bước đơn giản cho những người sáng lập muốn giúp nhân viên của họ thúc đẩy ý thức làm chủ tập thể mạnh mẽ:

 

1. Bắt đầu bằng cách lập danh mục các yếu tố khác nhau trong ý tưởng kinh doanh, chẳng hạn như công nghệ cốt lõi, thị trường mục tiêu, thiết kế sản phẩm / dịch vụ, dự báo tài chính và chiến lược thu hút khách hàng.

 

2. Đối với mỗi yếu tố này, hãy tự xác định xem chúng là cố định hay luôn mở để tiếp nhận những ý kiến, thay đổi.

 

3. Truyền đạt rõ ràng (và nhất quán) những điểm khác biệt này.